Pourquoi les PME échouent? Rarement par manque de vision, mais souvent par manque d'exécution

Vision d'entreprise, stratégie et exécution : le véritable défi de croissance des PME

De nombreux dirigeants de PME pensent que leur principal problème est stratégique.

Ils cherchent une nouvelle offre, un nouveau marché, un nouveau produit ou une nouvelle méthode commerciale.

Pourtant, dans la majorité des cas, la difficulté n'est pas de savoir où aller. Elle consiste à transformer une ambition en résultats concrets.

Comme le soulignent Robert Kaplan et David Norton, créateurs du Balanced Scorecard, la plupart des organisations savent élaborer des stratégies. Leur véritable difficulté se situe dans la capacité à les exécuter durablement dans les opérations quotidiennes.

Autrement dit : Une vision crée la direction. L'exécution crée la performance.

Pourquoi les bonnes intentions des dirigeants disparaissent-elles rapidement ?

Chaque début de semaine ressemble souvent au même scénario :

• définir de nouvelles priorités ;

• lancer un projet de développement ;

• structurer l'entreprise ;

• améliorer la rentabilité ;

• renforcer la prospection.

Puis arrivent :

• les urgences clients ;

• les problèmes internes ;

• les imprévus administratifs ;

• les sollicitations permanentes.

La stratégie passe alors progressivement au second plan. Ce phénomène a été largement étudié dans les travaux de Stephen Covey autour de la gestion des priorités. Sa matrice Urgent / Important démontre que les organisations passent souvent trop de temps dans les activités urgentes et pas suffisamment dans les activités importantes mais non urgentes, celles qui créent pourtant la croissance à long terme.

C'est précisément dans cette zone que se trouvent :

• la planification stratégique ;

• l'amélioration des processus ;

• le développement commercial ;

• la montée en compétences ;

• l'innovation.

La confusion entre travail et performance

L'une des croyances les plus répandues consiste à penser que la réussite dépend principalement du nombre d'heures travaillées. Pourtant, les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui travaillent davantage. Ce sont celles qui ont conçu un système capable de produire des résultats de manière prévisible.

Cette distinction est fondamentale.

Une entreprise artisanale dépend des efforts de son dirigeant. Une entreprise performante dépend de ses processus.

Lorsque chaque décision doit remonter au dirigeant :

• les équipes ralentissent ;

• les arbitrages s'accumulent ;

• les projets stagnent ;

• la croissance devient fragile.

L'entreprise devient alors prisonnière de la capacité individuelle du dirigeant.

Le fossé entre stratégie et exécution

Selon les travaux de Kaplan et Norton, la stratégie échoue souvent parce qu'elle n'est jamais traduite en objectifs opérationnels, indicateurs et processus concrets.

Dans de nombreuses PME, la stratégie se résume à : « Nous voulons développer notre chiffre d'affaires. »

Mais peu peuvent répondre précisément à ces questions :

• Quels sont les objectifs trimestriels ?

• Quels indicateurs seront suivis ?

• Quels processus doivent être renforcés ?

• Qui est responsable de chaque action ?

Tant que ces éléments ne sont pas définis, la stratégie reste une intention.

Les entreprises performantes ne poursuivent pas des objectifs. Elles construisent des systèmes.

C'est probablement l'un des enseignements majeurs du management moderne.

Un objectif indique une destination. Un système permet d'y parvenir.

Exemple :

Objectif

Augmenter le chiffre d'affaires de 20 %.

Système

• génération de leads ;

• qualification commerciale ;

• suivi des relances ;

• automatisation des tâches ;

• reporting hebdomadaire ;

• pilotage des KPI.

Le système agit chaque jour. L'objectif n'est qu'un résultat attendu.

Cette logique est au cœur du Balanced Scorecard développé par Kaplan et Norton, qui vise à relier vision, actions, indicateurs et résultats dans un même système de pilotage stratégique.

Les 3 piliers qui transforment une vision en performance

1. Des processus clairs

Un processus réduit l'improvisation et il permet :

• de gagner du temps ;

• de limiter les erreurs ;

• de faciliter la délégation ;

• de fluidifier la croissance.

Les entreprises les plus performantes investissent davantage dans l'amélioration de leurs processus que dans la résolution répétitive des mêmes problèmes.

2. Une stratégie commerciale alignée

L'un des freins majeurs à la croissance des PME est l'absence d'alignement entre :

• la vision ;

• l'offre ;

• le positionnement ;

• la prospection ;

• les objectifs commerciaux.

Une stratégie commerciale efficace doit constituer la traduction directe de la stratégie globale.

3. Un système de pilotage

Les entreprises performantes suivent régulièrement :

• leur chiffre d'affaires ;

• leur taux de transformation ;

• leur coût d'acquisition ;

• leur rentabilité ;

• leur satisfaction client.

Le pilotage permet de mesurer les écarts entre la vision et la réalité. Sans indicateurs, le dirigeant avance à l'intuition. Avec des indicateurs, il pilote.

Pourquoi le changement échoue même lorsqu'une stratégie est pertinente

Le problème n'est pas toujours la qualité de la stratégie. Souvent, le véritable obstacle est humain.

Les recherches de John Kotter, professeur à Harvard et spécialiste mondial de la conduite du changement, montrent que les transformations échouent fréquemment lorsque les collaborateurs ne comprennent pas la vision, ne se sentent pas impliqués ou rencontrent des obstacles organisationnels.

Parmi ses recommandations :

• créer un sentiment d'urgence ;

• construire une vision claire ;

• communiquer régulièrement ;

• supprimer les freins opérationnels ;

• obtenir des victoires rapides.

Cela explique pourquoi une excellente stratégie peut échouer alors qu'une stratégie imparfaite mais correctement exécutée peut produire de très bons résultats.

Le dirigeant doit devenir architecte plutôt que pompier

Au démarrage d'une entreprise, le dirigeant est souvent :

• commercial ;

• expert métier ;

• gestionnaire ;

• exécutant.

Mais à mesure que l'entreprise grandit, son rôle doit évoluer.

Sa mission devient :

• clarifier la vision ;

• définir les priorités ;

• construire les processus ;

• piloter les indicateurs ;

• développer les équipes.

Autrement dit :

Passer du rôle de solution à celui de concepteur du système.

Conclusion

La croissance durable ne repose pas principalement sur la motivation. Elle ne repose pas non plus sur le nombre d'heures travaillées.

Elle repose sur la capacité à relier :

• vision ;

• stratégie ;

• processus ;

• organisation ;

• indicateurs.

La question que tout dirigeant devrait se poser est donc la suivante : Votre entreprise dépend-elle encore de vos efforts personnels ou dispose-t-elle déjà d'un système capable de transformer votre vision en résultats ?

Car au fond, la différence entre les entreprises qui stagnent et celles qui se développent n'est pas la qualité de leurs ambitions.

C'est leur capacité à exécuter